/前言/
罗伯特·博世有限公司（RobertBoschGmbH），是德国一家以工程和电子为首要业务的跨国公司。博世公司的业务范围涵盖了汽油系统、柴油系统、汽车底盘控制系统、汽车电子驱动、起动机与发电机、电动工具、家用电器、传动与控制技术、热力技术和安防系统等。
如果说以上的业务范围让您觉得陌生，我们可以举几个例子：三峡大坝的泵就是由力乐士公司（BoschRexroth）生产的；我们所熟知的西门子电器，也在年被博世全资收购；电暖、热水器也是博世的一大业务。博世公司已经连续25年进入世界强，近三年的营业收入均在亿美元以上，排名也是在第75-名之间。
家族发展史
罗伯特·博世先生是罗伯特·博世股份有限公司的创始人，同时也是工业时代的先驱者之一。罗伯特·博世创业时只有20出头，没有大学学历，做过几年学徒，游历过数个国家。年的11月，用父亲留下的一万德国马克遗产，罗伯特在斯图加特创建了名为“精密机械和电力工程技术”的小公司。多年前，年轻人选电气行创业是比较前端的，就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公室，一大一小两个工作室，三个人。博世的公司做电铃、电话机、点火器、电灯、甚至香烟盒。产品种类多到就连当年的学徒都记不清。年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出，他借钱、贷款，扩大生产，但结果都不尽人意。他本人将自己早年的创业总结为“踉跄而行”。这种恶性循环持续了近十年，直到年，他改进的一款电磁点火器成为公司的主打产品，并第一次被装在一部法国产的三轮车上。此后，突破性的高电压电磁点火系统，让博世一脚踏入国际汽车行业提供商的行列，而这也给博世公司带来了转机。年，博世第一次在斯图加特建了工厂，第一次成立销售部，之后迅速国际化，进入法国、英国、美国市场。年，公司生产出了第十万个D6型电磁点火器，员工增加到名。年，博世公司也有了专业的知识产权部门。多年的家电制造历史。一贯高质量的产品，凸显关爱的服务承诺，使博世公司一直雄踞欧洲家电市场领导地位。
博世的继承人难题
博世家族企业虽然在快速成长，但博世家族曾因为继承人原因险些消失。罗伯特·博世于26岁与妻子安娜（AnnaKayser）成婚，共育有一子三女。年，罗伯特50岁左右，德国国内政局动荡，且原来家族成员子女都已参与企业经营，罗伯特开始考虑接班问题，规划由独子罗伯特（以下称为大罗伯特）接班。然而在年，博世业绩下滑，部分员工被解雇后引发工人罢工，导致工会与管理阶层严重对立。这时，长子大罗伯特因罹患多发性硬化症的慢性病而无法处理公务，罗伯特的三个女儿虽参与企业经营，但态度都是支持员工。家族二代立场分明，与第一代创始人情感深厚的高层间，也出现了心理隔阂。至此，家族成员全面接班博世已不太实际。
此时有公司高层建议，以所有管理人员增加个人持股来过渡。公司法律顾问也建议，让重要员工加码持股，但是这个讨论因为第二年爆发的第一次世界大战而被迫停止。第一次世界大战期间，德国经济风雨飘摇，连企业经营权的持续性也堪虑，政经局势相当不确定。身为创始人，罗伯特此时思考的是如何不让外部政治力量干预营运，同时，他还要考虑家族继承人是否有足够的能力接管家族企业，让它持续经营下去。
年第一次世界大战结束，罗伯特随即落实了他的计划：他将博世改制为股份有限公司，由他个人持股51%，另外七位高阶经理人共同持有余下49%；按照章程，罗伯特若因任何原因丧失治理能力，则七位高阶经理人可收购其名下2%股权，确保公司控制权在信赖人手中，不致营运间断。这七位高层中，有五人在管理委员会，另外两人跟罗伯特共同组成监事会、监督营运。在管理委员会的委员中，有三位重要工程师，负责国内外重要产品及技术，另有一位销售主管及一位会计师；三个席位的监事中，创办人罗伯特及妻舅，以及法律顾问各占一席。然而，又有三件事情接踵而来，迫使罗伯特重新思考接班及企业永续的可行性。
首先，培养多年的独子大罗伯特本来被视为接班人，他却卧病在床多年，最终在30岁时英年早逝(~)，让罗伯特·博世所有的接班计划推倒重来。
第二，年时罗伯特再婚，在他67岁时，续弦玛格丽特（MargareteWorz）又生下一男一女，老来得子，儿子同样取名罗伯特（RobertBosch，~，以下简称小罗伯特），看得出来他对亲生儿子传承遗志的渴望甚殷，但是父子年纪相差甚远，幼子血脉接班已不可能。
第三，当初七位高阶经理人之中，部分已经过世，他发现部分股权落在原先高层的后代手中，这些人跟公司从无渊源，对业务不明就理，加上人多嘴杂，大家对于企业经营的理念都不同，决策愈发困难。年，儿子小罗伯特十岁，罗伯特也已76岁高龄，他决定推翻旧版员工持股方案重新再来。这时老罗伯特力排众议、独资买回所有外部经理人持股，他个人成为博世唯一股东；同时把博世再次改制为独资的有限责任公司(GmbH)，尽管当时博世员工规模已超过1.8万人，且买回股权的协商过程复杂，但他还是做出这个重大决定。
年，罗伯特开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持金融独立，自治。”当年小罗伯特只有10岁，罗伯特并没有把他指认为第二任CEO。年，81岁的罗伯特每周去办公室两三天，直到辞世。他用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战、中年丧子、离异、再婚、老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14的幼子。如他数年前就预见到的，小罗伯特不可能直接接班。
“他(祖父)的遗愿十分明确，只有专业的职业经理人才可能领导这个企业。企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他也很明确，如果后人不能胜任，那不如就让职业经理人来管理企业。他(祖父)去世时，二战还没有结束，企业的未来，国家的未来都完全不明晰。他组建了一个‘委员会’，由他的亲信与好友们专业人士来研究制定一个系统，保障公司未来。最终，这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。”克里斯托弗解释说。
“三权分立”的永续治理机制
在德国国运风雨飘摇的年，罗伯特·博世去世。遗嘱管理委员会在老罗伯特去世三年后，也就是第二次世界大战结束后，开始依照他的遗嘱，重组了博世公司控股结构，正式建立了博世集团的永续治理机制。依照新版传承机制，博世集团的权力分配由四大板块组成，分别是：“博世公司”、“家族控股公司”、“基金会”、“工业信托”，同时博世集团的经营权、所有权以及控制权彼此分离，实施三权分立制度。
年，委员会将集团92%的股份先转移至博世资产管理公司，后来博世资产管理公司改组成为博世基金会（RobertBoschStiftung）；原始家族成员与博世集团，仅留下各7％与1%的持股，同时博世集团维持私有不上市。整个重组工作为期超过20年。虽然表面上，博世集团绝大部分持股为基金会所有，但这92％股权只意味着基金会分配到大多数盈余，却无法参与公司决策；股东投票权仍旧属于博世信托（92%）与博世家族成员（7%）。至于博世公司的管理责任，则全部由职业经理人承担，家族成员不涉入。老罗伯特过世后，第一任执行长由当年老罗伯特的私人秘书汉斯担任，每任执行长任期约十年，执行长任期内兼任管理委员会主席，亦兼任信托管理伙伴之一，熟悉决策操作，管理委员会共有10名成员。
稳健传承
今天，博世集团在世界五百强中排名（年），是全球第一大汽车技术供应商，德国第六大制造业企业。年销售额达到.6亿美元，全球雇员约27万名。经营业务遍及50多个国家和地区，是汽车发动机管理系统、钗油喷射系统、车身电子系统、汽车防死系统等诸多领域的领导者。
公司稳健发展的背后是一个扁平化的管理模式。由于家庭成员不再参与公司具体的运营和管理，博世集团到如今已经形成了一个稳健的职业经理人团队治理结构。博世最高管理层设置分级管理体系。由下而上依次是地区事业部、全球事业部和全球董事会。
在决策方面，事业部的权限较大，很多集团事务会在事业部层级解决。事业部的四名管理者在做决策时都会谨慎考量，因为他们共同要对结果负责，并且自己日后能否升迁就是依靠以往的业绩。如果有重大事件，事业部就需要请示董事会，通常会很快得到批复。为保持政策的延续性，集团规定上一任董事长卸任后一段时间内，需要留在公司担任集团监事会主席，新任董事长则需向监事会主席汇报战略上的业务。
如今在博世，创始人离开已有七十余年，管理层也鲜有博世家族成员，但是集团在漫长的传承之路上始终尊重着创始人的价值观。比如，保持决策权和财务的独立，并且坚决不上市。在这样的环境下，集团能够投资研发一些时间周期比较长的项目，并且保持创新。博世集团的研发成本是每年销售额的8%，汽车技术业务部门甚至达到10%。按照国际惯例，2%就已经是企业“创新驱动”的一个标志，即便是研发投入普遍高于社会平均水平的财富五百强企业，其研发投入也多在3%~5%之间。举个例子，博世的直喷技术，企业在投入研发了十几年之后才获得成果，然后得以进入市场开始盈利。而这种事在上市公司几乎不可能发生。
今天，在博世集团的每栋公司大楼里都树立着创始人罗伯特·博世的雕像。而博世集团的七大价值观：保持真我、求知欲、国际化、多样性、前瞻未来、创新精神和实用性，也都来自于老罗伯特的书信和以往语录。企业的历史文献部还整理了老罗伯特的书信和企业历史发展的关键点，定期给员工培训，传承创始人以及企业的价值观。可见，创始人虽然已经不在公司，但是他留下的精神遗产，渗透在企业的每一个角落。
总结
博世孜孜不倦追求着一个重要的目标———用完美的技术和可感知的质量，不断改善大众消费者的生活品质。可靠的产品品质是博世成功的关键，也是博世引以为豪的一贯传统。“12质量原则”是博世所有员工的工作准则和产品、服务品质的根本保证.同时这一原则也适用于博世的经销商和售后服务机构中的员工。
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